May 162023
 
Gestión Predictiva vs. Adaptativa

Gestión Predictiva vs. Adaptativa: Enfrentando los desafíos de los proyectos

En el mundo empresarial actual, caracterizado por la rapidez de los cambios y la incertidumbre constante, la forma en que gestionamos nuestros proyectos y equipos es crucial para alcanzar el éxito. La gestión predictiva y adaptativa son dos enfoques diferentes, pero igualmente relevantes que pueden marcar la diferencia en el logro de nuestros objetivos. En este artículo, exploraremos las diferencias clave entre estos enfoques y cómo cada uno puede beneficiar a nuestras organizaciones.

1) Construcción separada vs. Construcción como un todo

La gestión predictiva se basa en la construcción separada y la ejecución lineal. En este enfoque, se elabora un plan detallado y estructurado desde el principio, y se sigue un camino predefinido hasta la conclusión del proyecto. Por otro lado, la gestión adaptativa se enfoca en la construcción como un todo y la ejecución iterativa e incremental. En lugar de intentar predecir todos los aspectos del proyecto de antemano, se adopta un enfoque flexible que permite ajustes y mejoras continuas a medida que se avanza en el proceso.

2) Requerimientos detallados de antemano vs. Requerimientos en intervalos frecuentes

En la gestión predictiva, se dedica mucho tiempo y esfuerzo a elaborar los requerimientos en detalle antes de comenzar la ejecución del proyecto. Se busca anticipar todas las necesidades y expectativas desde el principio. En cambio, la gestión adaptativa reconoce la naturaleza cambiante de los requerimientos y se centra en elaborarlos en intervalos frecuentes. Esto permite una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial y las necesidades de los clientes.

3) Gestión de costos y riesgos según análisis detallado de alcance y restricciones vs. según emerja el alcance y las restricciones.

La gestión predictiva se basa en un análisis detallado del alcance y las restricciones para gestionar los costos y riesgos desde el principio. Se busca minimizar los imprevistos y mantener el control sobre estos aspectos clave. En contraste, la gestión adaptativa reconoce que el alcance y las restricciones pueden emerger a medida que se avanza en el proyecto. Se aborda cada desafío a medida que surge y se gestionan los costos y riesgos de manera más ágil y flexible.

4) Tareas asignadas externamente vs. Tareas autoasignadas internamente

En la gestión predictiva, las tareas se asignan de manera externa, lo que implica que alguien con autoridad decide quién hace qué y cómo se realiza. Por otro lado, en la gestión adaptativa, se fomenta la auto asignación interna de tareas. Los equipos tienen la libertad de decidir quién es el más adecuado para cada tarea y cómo deben organizarse para lograr los mejores resultados. Esto fomenta la colaboración, el empoderamiento y el desarrollo de habilidades dentro del equipo.

5) Gestión de equipo externa vs. Autogestión de equipo interna

En la gestión predictiva, el enfoque se centra en una gestión de equipo externa, donde un líder o gerente toma todas las decisiones importantes y dirige las actividades del equipo. Por el contrario, en la gestión adaptativa, se promueve la autogestión del equipo. Se confía en que los miembros del equipo tienen la capacidad de tomar decisiones informadas y trabajar de manera autónoma. Esto fomenta la creatividad, la responsabilidad y el compromiso individual y colectivo.

En conclusión, tanto la gestión predictiva como la adaptativa tienen sus ventajas y desafíos. La elección del enfoque adecuado dependerá del contexto específico de cada proyecto y de las necesidades de la organización. Sin embargo, en un entorno empresarial cada vez más volátil y competitivo, la gestión adaptativa ofrece una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Adoptar un enfoque iterativo e incremental puede permitirnos responder de manera más efectiva a los desafíos emergentes y lograr mejores resultados a largo plazo.

Por último, sea cual sea el enfoque que elijamos, debemos recordar que el éxito radica en el compromiso de las personas que conforman nuestros equipos. Alentemos la confianza, la colaboración y la comunicación abierta, brindando a nuestros colaboradores el espacio y la autonomía necesarios para enfrentar los desafíos con valentía y creatividad. Solo así podremos superar los obstáculos, innovar y construir un futuro sólido para nuestras organizaciones.


Javier Miranda

Javier A Miranda es un Gerente de Proyectos Ágil certificado que ha adiestrado a miles de profesionales de diversas industrias y disciplinas a través de múltiples organizaciones educativas y firmas de consultoría.

Javier fue educado en las mejores prácticas de Project Management utilizando la 1ra edición del PMBOK® Guide (1996) y pasó el examen PMP® utilizando la 2da edición (2000).  Ha enseñado cursos preparatorios para PMP® desde la 3ra edición (2004) hasta la versión más reciente con mayor contenido Agile.

Javier posee experiencia directa en varios métodos, guías y estructuras de gerencia de proyectos y ha aplicado Prácticas Ágiles en los proyectos desde el año 2000.  Ha enseñado sobre varios métodos Ágiles como Scrum, XP, FDD y tópicos relacionados como parte de la pasadas comunidades de tecnología y empresarismo DevTitans, el PR .Net Users Group (PRdotNet), los Tours del Microsoft Developer Network (MSDN) y el PR Developers Group (PRDG).

En su más reciente aportación a una empresa Fortune 500, Javier adaptó Agile / Scrum para ser utilizado fuera del ambiente de IT para resolver problemas complejos de negocio y para la creación rápida de nuevos programas y servicios de negocio desempeñado roles como Agile Coach y Scrum Master.

Recientemente, el Sr. Miranda trabajó como consultor internacional para el Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) y sus clientes ofreciendo talleres y coaching sobre Agile / Scrum en el Caribe y las Américas.  Además, mejoró la adopción de Agile / Scrum en Abarca Health entre 8 equipos de desarrollo y sus líderes (+50 personas).

Javier alcanzó las siguientes certificaciones globales:
* Project Management Professional (PMP)
* PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
* Agile Coaching Certified (ICP-ACC)
* PM4R Agile Coach (PM4R-AC)
* PMO Certified Practitioner (PMO-CP)
* SAFe 6 Practice Consultant (SPC)
* Scaled Prof. Scrum (SPS)
* Prof. Agile Leadership I (PAL)
* Prof. Scrum Master I (PSM)
* Prof. Scrum Product Owner I (PSPO)
* Prof. Scrum Kanban (PSK)
* Prof. Scrum UX I (PSU)
* Management 3.0 (M3.0)
* Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM)
* Certified Scrum Master (CSM)
* Certified Scrum Product Owner (CSPO)
* Microsoft Certified Applications Developer (MCAD)

Puede conectarse con Javier en LinkedIn.

May 172014
 

–  EVENTO  –
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10 Lecciones aprendidas en un proyecto multi-millonario:
¿Qué falló?  ¿Qué buenas prácticas se obviaron?

 
A casi 20 años desde que el PMI® publicó en el 1996 la primera guía de mejores prácticas para manejar proyectos, o PMBOK® Guide, todavía no se aplican las mejores prácticas cuando ameritan.  Aunque mientras más complejos son los proyectos, más atención debemos prestarle a éstas, aún no se hace.  Peor aún, se le reconoce al PMBOK® Guide como algo bueno, pero se ignora su aplicabilidad y utilidad.  Inclusive, hasta incorrectamente se le llama metodología en vez de guía.
 

En esta charla compartiremos 10 lecciones aprendidas en un proyecto multi-millonario y algunos aspectos relevantes del entorno organizacional.  Además, repasaremos las mejores prácticas para el manejo de proyectos que pudieron aplicarse y sus beneficios.

 

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–  EVENTO  –

 ¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP
Twitter: @JavMira | LinkedIn: Javier A Miranda

Dic 312013
 

Confusiones comunes en
la Gerencia de Proyectos – Parte 2

¿Sabes cuál es la diferencia entre el Tipo de Contrato (Type of Contract) y los Términos de Pago (Payment Terms)?

Se confunden comúnmente.   Veamos a continuación cómo comparan.

Tipo de Contrato vs. Términos de Pago (Type of Contract vs. Payment Terms)

Aclaración: No soy abogado y este escrito no representa una recomendación legal.

Prólogo: Escribo sobre contratos porque un gerente de proyecto debe conocer los asuntos legales pertinentes a las contrataciones.  También, porque en general siempre me han gustado los temas legales (eso se lo debo a mi viejo).

Nota: Antes de continuar es recomendable que lea el artículo anterior: Hitos vs. Entregables (Milestones vs. Deliverables).

 

Primero

Debemos comenzar definiendo lo que es un contrato.  Un contrato es un acuerdo (obligación asumida) entre dos o más partes, o entes legales.  Las partes pueden ser individuos u organizaciones.  Entiéndase por organizaciones las corporaciones, las asociaciones, las compañías, etc.

Una vez se establece el contrato, se dice que lo acordado es ley entre las partes.  Se dice esto porque, lo acordado en el contrato es lo que rige la relación entre ellos.

De existir posteriormente alguna controversia legal sobre lo acordado, las mismas se resolverán por un tercero ajeno a la controversia.  Si no se estipuló en el contrato cómo se resolverían las controversias, las mismas serán resueltas en los tribunales ya que son éstos quienes en última instancia interpretan las leyes.

Si en nuestros proyectos contratamos suplidores, o somos nosotros los contratados, mediante el contrato existirá una relación Cliente-Proveedor.  El proveedor eventualmente entregará servicios, equipos, materiales, o un sub-proyecto y recibirá pago por ello.

Tipos de Contrato

Existen varios tipos de contrato en los proyectos para diversas necesidades.  Los más comunes en los proyectos incluyen los de tipo Tiempo y Materiales (Time & Materials) y los de tipo Precio Fijo (Fixed Price).

Supongamos que usted contrató a un suplidor y se estableció un tipo de contrato de precio fijo.  Eso quiere decir, que al suplidor se le pagará exactamente la cantidad estipulada en el contrato; ni más, ni menos.

Ahora bien, ¿cómo el suplidor le facturará y cómo se le pagará?  Ahí es que importan los términos de pago.

Términos de Pago

Los términos de pago, jugarán un papel importante, indistintamente del tipo de contrato.  Los términos de pago se refieren a cómo ocurrirá el desembolso para pagar por lo producido por el proveedor o contratista.

Ejemplo 1

Supongamos que el contrato establece que se pagará un total de $100 por todo el proyecto; no más y no menos (contrato de tipo precio fijo).

Supongamos también que la duración total del proyecto es de cuatro semanas y que se le pagará al suplidor a razón de $25 por semana (término de pago).

Al cabo de las cuatro semanas de duración del proyecto, le habremos pagado la totalidad del contrato, o $100.

Pero, ¿qué pasaría si especificamos que el término de pago es por entregable?

Ejemplo 2

Supongamos que el proyecto consta de tres entregables y que la duración total del proyecto es también de cuatro semanas, como el Ejemplo 1.

Supongamos también que los entregables los pagaremos según se completen y se aprueben, pero fijaremos la cantidad total del contrato a $100, igual que el Ejemplo 1.

Digamos que:
•    el entregable (1) tiene un valor de $25,
•    el entregable (2) tiene un valor de $50 y
•    el entregable (3) tiene un valor de $25.

Esto nos da un total de $100 por todo el proyecto; no más y no menos (contrato de tipo precio fijo).

El suplidor podría entregar:
•    al final de la primera semana el entregable (1) y los otros dos en la cuarta semana.

…o podría entregar:
•    al final de la segunda el entregable (1), al final de la tercera el entregable (2) y al final de la cuarta el entregable (3).

En este ejemplo, una vez el suplidor nos entregue todo le habremos hecho tres pagos al suplidor, por los tres entregables contratados.

Como resultado final, la duración del proyecto es de cuatro semanas también, pero se habrá hecho tres pagos (uno por cada entregable) y no cuatro pagos como el Ejemplo 1.  Aquí está ilustrado el término de pago en función, indistintamente del tipo de contrato.

Este ejemplo se diferencia del anterior porque el pago estaba sujeto a cada entregable y no al tiempo transcurrido (semanas).

Por último

Si has leído el artículo anterior sugerido (Hitos vs. Entregables), entonces ya debes imaginarte que también podemos establecer que se pague una vez se alcance un hito, en vez de cuando se completen los entregables.  Esto puede suceder indistintamente del tipo de contrato estipulado.

Existen muchas otras consideraciones en los contratos además del tipo de contrato y los términos de pago que hacen de esta área una muy interesante.  Al menos, asegúrate de conocer bien el tipo de contrato y el término de pago en cada contratación.

¿Te pareció un buen artículo?  ¿Qué más te gustaría conocer?  ¡Nos encantaría saber qué opinas!
¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP, PMI-ACP, PSM, PSPO, CSM, CSPO, ICP
Twitter: @JavMira  |  LinkedIn: JavierAMiranda

Javier Miranda, PMP, PMI-ACP, PSM, PSPO, CSM, CSPO, ICP

Nov 282013
 
Aplica la gerencia de proyectos (Project Management). – ¡Es fácil hacerlo!

Prólogo: 
Este artículo es una secuela del artículo: ¡En donde quiera existen proyectos!

 

Como un educador innato (esto se lo debo a mi vieja), nada es más gratificante que apreciar cuando se utiliza lo que enseñas, tan pronto como el lunes siguiente.

Recientemente concluí un curso sobre mejores prácticas en la gerencia de proyectos y preparatorio para la certificación PMP® y CAPM® del PMI®.  Fue un excelente grupo de colegas y nuevos amigos.

Es interesante y enriquecedor ver cómo, los mismos conceptos de la clase, un participante los aplica para llevar lo aprendido a su vida profesional.Aquí les comparto lo que este participante me escribió.

Espero que disfruten lo simple del ejemplo porque, ¡aplicar la gerencia de proyectos es fácil!

Nota: El email original enviado por el participante se dividió en partes para ver los conceptos de la gerencia de proyectos aplicados.

Conceptos aplicados:
1.  “Mi idea es hacer del PMBoK algo ‘diario’.”
•  Objetivo de negocio al cual los esfuerzos del proyecto deben estar dirigidos y alineados.

2.  “Es mucho material!”
•  Alcance que hay que atender y que influirá en las estrategias para lograr el objetivo.

3.  “Básicamente dividir el libro en ‘work packages’  inter-relacionados y atacarlo de esa manera.”
•  Técnica de descomposición estructurada del trabajo a realizarse.  Se usa para manejar de forma organizada el alcance.

4.  “Yo he continuado leyendo, viendo videos, repasando las lecciones del curso.”
•  Repaso de material es una respuesta de riesgo llamada mitigación que busca reforzar el conocimiento adquirido, dado que “Es mucho material!”

5.  “Todos los días estudiar, aunque sea un pedacito de algún tema del libro.”
•  Estrategia de manejo de itinerario (scheduling) para lograr el objetivo, dado que “Es mucho material!”

6.  “Poco a poco ir repasando e internalizando todo.”
•  Estrategia de manejo de itinerario, más repaso, más estrategia de manejo del cambio (en su persona), dado que “Es mucho material!”

Como ves, ¡en donde quiera existen proyectos!  ¡Y es fácil aplicar la gerencia de proyectos!

NOTA: El próximo Curso en Gerencia de Proyectos / Project Management será el 26 de abril.
Entre >aquí< para más detalles.

¿Te pareció un buen artículo?  ¿Qué más te gustaría conocer?  ¡Nos encantaría saber qué opinas!
¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP
Twitter: @JavMira | LinkedIn: JavierAMiranda

Nov 282013
 

Hitos vs. Entregables  (Milestones vs. Deliverables)Confusiones comunes en
la Gerencia de Proyectos (Parte 1)

¿Sabes cuál es la diferencia entre un Milestone (Hito) y un Deliverable (Entregable)?  Se confunden comúnmente, y hasta se intercambian los nombres.  Veamos a continuación cómo comparan.

Hitos vs. Entregables  (Milestones vs. Deliverables)

 El milestone, o hito, es un punto en el tiempo.  Un momento.  Es un marcador, nada más.

Por sí mismo, el hito no consume tiempo, esfuerzo ni recursos del proyecto como lo hace un deliverable, o entregable.  Además, a diferencia del entregable, el hito usa sólo una fecha.  Esa sola fecha sirve para determinar si se alcanzó ese momento en el tiempo.

El entregable por su parte, usa dos fechas; comienzo y final.  El entregable sí consume tiempo, esfuerzo y recursos mientras que el hito sólo marca avance en el tiempo.

En un proyecto, usted puede enlazar uno o más entregables a un hito.  De esta forma, cuando se completan esos entregables, usted podrá indicar que se ha llegado a ese hito, porque se han completado esos dos entregables.

Ahora bien, usted también puede enlazar un hito a un progreso parcial de un entregable.  De esta forma, usted puede establecer que se ha alcanzado ese punto o momento en el tiempo, pero que el entregable aún no ha finalizado.

Además, nada impide que usted defina otro hito para establecer cuando ese mismo entregable lo apruebe el cliente del proyecto.  En este caso, tendría entonces dos hitos asociados a un entregable.
¡Muy bien! …si eso es lo que usted desea hacer.

En síntesis, defina usted los hitos que mejor sirvan para reflejar avance en el tiempo.  Por su parte, el desglose del alcance del proyecto definirá los entregables del mismo.

Epílogo:  Este artículo tiene la siguiente secuela: Tipo de Contrato vs. Términos de Pago

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Javier Miranda

Oct 132013
 
Team thinking

¡En donde quiera existen proyectos!

Que tal un viaje, ¿es un proyecto?  O el organizar una actividad del trabajo, ¿es un proyecto? O una remodelación del jardín, ¿es un proyecto?

¿Qué es un proyecto?  – Un proyecto es todo esfuerzo temporero (que tiene principio y fin definido) y que produce un producto, un servicio o un resultado único (que no existía antes).

Usemos como ejemplo un viaje.  Si usted está planificando un viaje, usted comenzará a hacerlo y concluirá su planificación cuando tenga “todo set”.  Luego de esto, usted abordará el avión hacia su destino, parte del proyecto.   Al final, el esfuerzo habrá sido temporero; comenzó y concluyó.

Si es un viaje de placer, sobre todo a un nuevo destino, se producirá un resultado único.  Como ejemplo, digamos que su viaje es a Orlando Florida, con sus hijos, por primera vez.

En su viaje usted desea:
1- Que sea uno placentero – Usted quiere disfrutar al máximo y que el viaje llene sus expectativas.

2- Que cumpla con los objetivos que usted desea – Si usted está viajando por primera vez con sus hijos a los parques temáticos de la Florida, sin duda querrá que la niña o el niño disfrute las atracciones más populares y que vea a sus personajes favoritos, o hasta cene con ellos.

3- Que se quede dentro de su presupuesto – Como el dinero no es ilimitado, usted querrá asegurarse que ha ahorrado lo suficiente para ir y que luego no gaste demasiado en el viaje.

Veamos a continuación cómo se aplican en este ejemplo ciertos conceptos de la gerencia de proyectos.

1- Las expectativas son muy importantes.  Su satisfacción, y las de los demás que le acompañarán son importantes también.  Habrá entonces que conocerlas y atenderlas; que formen parte de la planificación.

2- Los objetivos igualmente son importantes.  Si estás viajando por primera vez con tus hijos, ¿debes saber las atracciones que ellos pueden disfrutar?  ¿Cuál es la edad mínima, o la estatura mínima para la atracción?  Que tal si investigas mejor de antemano para hacer una lista de lo que desean y pueden disfrutar.

También, ¿en qué temporada vas?  Las atracciones se llenan y si no consideras como parte de cumplir con tus objetivos la fecha en que vas, estarás “en estrés” y eso puede hacer que no sea placentero.

¿No crees entonces que es mejor, tomar tiempo para planificar cómo cumplir los objetivos?

3- El presupuesto nos puede restringir y muchas cosas inciden en ello.  Por ejemplo, la fecha en que vas.  Los gastos en los meses de septiembre y octubre son menores, pero los niños están en clase.

Si tenemos como objetivo que la niña o el niño cene con los personajes, una cena cuesta mucho más que comprar un “turkey leg”.

Por otro lado, si vas a comprar todo recordatorio que veas y foto que te tomes, podrás excederte en los gastos.

¿No crees entonces que sería buena idea, definir un presupuesto, cómo obtenerlo y cómo controlar los gastos?  Además, si hay restricciones con su presupuesto, sería sabio re-examinar las expectativas y los objetivos.

En resumen, tienes unas expectativas que satisfacer, unos objetivos que cumplir y un presupuesto designado para llevarlo a cabo.

Usa la gerencia de proyectos para que sus esfuerzos sean exitosos.
¡Es buena aliada!

Aquí les dejo con una cita de Paco Olmos, dirigente del equipo de baloncesto de PR, explicando parte de lo que se necesita de cara al próximo mundial de baloncesto con su equipo:

«…y cuanto antes ponernos, más que a trabajar, a organizar y a planificar.  Tenemos que pasar de solucionar problemas, a prever esa solución para que no existan esos problemas».

Paco sabe que para lograr unos objetivos, hay que planificar para hacerlo bien.

NOTA: Próximo Curso en Gerencia de Proyectos  / Project Management.  Entre >aquí< para más detalles.

Epílogo:  Este artículo tiene la siguiente secuela: Aplica la gerencia de proyectos. ¡Es fácil hacerlo!

¿Te pareció un buen artículo?  ¿Qué más te gustaría conocer?  ¡Nos encantaría saber qué opinas!
¡Éxito en tus proyectos!

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