Javier A Miranda

Javier es un Gerente de Proyectos certificado con experiencia directa en varios métodos, guías y estructuras de gerencia de proyectos. Javier está radicado en Puerto Rico y está enfocado en que la ejecución de los proyectos sea cada vez más práctica y efectiva, en donde quiera que se aplique.

Oct 012019
 
Agile Scrum Javier Miranda

¿Qué te parece incrementar la productividad en 200% y trabajar menos de 40 horas a la semana? – Adoptar una Mentalidad Ágil y utilizar Métodos Ágiles de forma correcta puede lograr que las empresas mejoren sustancialmente el desempeño de sus proyectos. Antes de ver unos casos específicos, repasemos lo que significa Mentalidad Ágil y Métodos Ágiles.

¿Qué es Mentalidad Ágil? – El Agile Mindset, o la Mentalidad Ágil, es un cambio cultural organizacional enfocado en la optimización de la ejecución de los equipos. Esta forma de pensar y de actuar se basa en unos valores y principios esbozados en el Agile Manifesto. El Manifiesto Ágil recoge un comportamiento común entre más de 16 creadores de Métodos Ágiles. El mismo está organizado en 4 valores y 12 principios.  En el Manifiesto Ágil se enfatiza en:

  • Prioridad en la satisfacción al cliente
  • Entrega constante y temprana de valor
  • Intensa colaboración y comunicación en los equipos
  • Equipos auto-organizados y auto-manejados
  • …y aprendizaje constante, entre otros.

Vivir diariamente los valores y principios, ajusta nuestra mentalidad hacia la ejecución Ágil.

¿Qué son Métodos Ágiles? – Los métodos en general nos permiten alcanzar un objetivo mediante una serie de acciones o pasos.  Usualmente los métodos son particulares para las industrias, pero pudieran aplicarse en varios contextos. Para propósitos de este escrito nos referiremos a los Métodos Ágiles como métodos o marcos de trabajo (frameworks) que respaldan los 12 Principios Ágiles.

Los Métodos Ágiles nos permiten alcanzar objetivos rápidamente siguiendo los 12 Principios Ágiles.

¿Sirve Ágil para mi? – ¡Claro!  Cuando se hace correctamente, es posible duplicar el trabajo completado en mucho menos tiempo. Veamos los siguientes casos.

La compañía Microsoft logró incrementar el desempeño de un proyecto en 250% al utilizar Scrum como Método Ágil en combinación con prácticas de ingeniería1.  Esta mejora en su desempeño se logró en tan sólo 8 semanas. Indica el estudio que antes de lograr esa mejoría, el equipo bajó su desempeño al inicio del cambio. Esto sería cónsono con caer en el estado Storming del modelo Tuckman para luego pasar inclusive a un superior estado Performing una vez superado el trastorno (disruption).

En otro ejemplo, una firma de Investigación y Desarrollo de una compañía Fortune 100 logró un incremento de 200% de productividad en sólo 10 semanas a la vez que se enfocaban en completar 12 proyectos críticos2Ese mismo incremento de productividad de 200% lo experimentó John Deere3, una compañía de equipos de granja.  Además, el compromiso y la felicidad del equipo incrementaron rápidamente al pasar desde el tercio inferior de los puntajes de toda la empresa hasta el tercio superior.  ¿A qué Director/a Técnico o de Recursos Humanos no les fascinaría tales resultados?

Agile Ratio Scrum Javier Miranda
Agile Ratio Scrum Javier Miranda

Por último, una implementación de Scrum como Método Ágil en una firma de inversiones (no tecnológica) logró producir cerca del doble del trabajo en casi la mitad del tiempo.  Uno de sus fundadores incluso creó el “Maxwell Curve” para ilustrar lo que fue su experiencia implementando Métodos Ágiles4.

Agile Ratio Scrum Javier Miranda

Además, Mr. Maxwell explica que no se obtiene mejor desempeño por simplemente trabajar overtime y que inclusive ¡se alcanza el máximo desempeño trabajando menos de 40 horas a la semana al implementar Métodos Ágiles!

¿Lo apreciarían los empleados? ¡Por supuesto que sí!  En el 2005, Yahoo! comenzó una transformación de su empresa adoptando Scrum como Método Ágil.  Luego de un mes, se les consultó a los empleados cómo se sentían.  La tasa de participación de la encuesta fue superior al 70% y parte de los resultados incluyeron que un 77% opinó que se sentía positivo o muy positivo usando Métodos Ágiles5 y ¡un 89% indicó que la colaboración dentro del equipo era mejor o mucho mejor que antes!6

Agile Scrum Javier Miranda
Agile Scrum Javier Miranda

¿Hay otros beneficios? – ¡Seguro! Otros beneficios incluyen mejorar la calidad de los estimados, permitiendo una planificación más acertada.  También es posible mejorar la calidad de los entregables mediante inspecciones y adaptaciones continuas, permitiendo un mejor producto, servicio o resultado que agradará más a los clientes.  Sin duda esto ayudará a aumentar las ganancias a la vez que reduce sus gastos al mejorar la productividad.

¿Para qué más se puede usar? Esta forma de trabajar ágilmente permite lanzar nuevos programas, productos o servicios en la mitad del tiempo usual, e inclusive, ¡permite rescatar proyectos en problemas!

Por ejemplo, en Puerto Rico7, apoyé a una gerente de proyectos en un proyecto con unos retos muy particulares con el equipo. La ayudé a adoptar una Mentalidad Ágil utilizando dos de los Principios Ágiles y aplicamos sólo una de las Prácticas Ágiles.

En 2 equipos se logró incrementar en 23% el desempeño combinado. La efectividad subió de 89% al 100% dejando un Work In Progress (WIP) en 0. Además, en promedio las personas terminaron trabajando 4 horas menos a la semana en el proyecto.

Todo esto se logró ¡en tan sólo 16 días laborables! Al final, ella disfrutó de un equipo más colaborativo y con “¡menos issues!” de manejo (stress) para ella.

Agile Ratio Scrum Javier Miranda

¿Es costoso aprender sobre Métodos Ágiles?  ¡No lo es! La inversión debe incluir adiestramiento y también el Agile Coaching para que todos los componentes de los Equipos Ágiles estén debidamente capacitados y apoyados en la transformación.  En Yahoo! se logró un 1,000% de Return On Investment (ROI) del costo del entrenamiento8 gracias al incremento en productividad y otros beneficios de los Métodos Ágiles.

Agile Ratio Scrum Javier Miranda

Únete al movimiento Ágil

El Manifiesto Ágil puntalmente comienza estableciendo que todos: “Estamos descubriendo mejores formas…”  Si deseas aprender más sobre Agile y Scrum podrías asistir a estos eventos:

Octubre 17 @ SHRM: Acelerando el cambio a través de Métodos Ágiles

Agile Scrum Javier Miranda

Diciembre 7, 14, 21 @ Agile Ratio: Taller completo de 3 días Agile / Scrum

Taller práctico tipo hands-on donde los participantes aprenderán sobre gestión de Proyectos Ágiles mediante una simulación de un viaje a Disney como un Proyecto. No será una simulación superflua, ya que se implementarán múltiples Prácticas Ágiles para ser adaptables y flexibles y maximizar la inversión… ¡y nos divertiremos mientras aprendemos! #AdaptationOverPlans #FunOverTasks

Agile Ratio Scrum Workshop Javier Miranda
Agile Ratio Scrum Javier Miranda

Testimonios del uso de Agile / Scrum


Javier A Miranda

Javier Miranda
  • CEO Agile Ratio, Scrum Master & Trainer, PM4R Agile Coach, PMP
  • Consultor, Coach y Conferencista internacional
  • +17 años de experiencia en consultoría gerencial y ejecutiva (C-Level)
  • Especialista en Proyectos Ágiles para Innovación y Cambio Organizacional

Javier A Miranda, PMP, PMI-ACP, PM4R-AC, PSM, PSPO, PMO-CP, CSM, CSPO, ICP, MCAD es un profesional certificado Agile con más de 17 años de experiencia consultoría gerencial y ejecutiva C-Level. Fue galardonado con un Outstanding Client Service Award por superar las expectativas de las partes interesadas y con un President’s Leadership Award por la excelencia en consultoría.

Javier tiene experiencia directa con varias metodologías, guías y marcos de entrega de proyectos y ha aplicado Prácticas Ágiles en proyectos desde principios del 2000. En su más reciente aportación a una empresa Fortune 500, Javier adaptó Agile / Scrum para ser utilizado fuera del ambiente de IT. Javier usó Agile para resolver problemas complejos de negocio y para la creación rápida de nuevos programas y servicios de negocio desempeñando roles como Agile Coach y Scrum Master.

Actualmente, el Sr. Miranda es consultor internacional para el Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) y sus clientes donde ofrece talleres y coaching sobre Agile / Scrum en el Caribe y las Américas.   Conéctese con Javier en LinkedIn para compartir experiencias.

May 242017
 
Importancia de Certificación Project Management Professional (PMP®)

Mucha gente me pregunta, ¿me puedo certificar como PMP®?  La contestación usualmente es que sí.

La certificación PMP® es la certificación más reconocida mundialmente para los Gerentes de Proyecto.  La misma es otorgada por el Project Management Institute (PMI®) para aquellos que tienen experiencia gestionando proyectos.

Un proyecto es un esfuerzo temporero para lograr un objetivo específico.  Si usted lideró ese esfuerzo, o parte del mismo, usted tuvo experiencia en Gerencia de Proyectos y podría certificarse como PMP®.

El proceso de certificación les pide a los aspirantes tener 3 años de experiencia acumulada gestionando proyectos.  También pide que estén educados en las mejores prácticas de gestión de proyectos según promulgadas por el PMI® en su guía de mejores prácticas PMBOK® Guide.  El PMBOK® Guide cubre unas 10 áreas de conocimiento.  Estas áreas procuran que el Gerente de Proyecto conozca aspectos como Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Manejo de Stakeholders, entre otros.

Otra pregunta común es, ¿qué hay que hacer para certificarse?  En síntesis, son 3 pasos: 1) tener experiencia liderando y dirigiendo proyectos, de cualquier tipo, 2) haber tomado un curso completo en Gerencia de Proyectos y 3) tomar un examen.

Por último también me preguntan, ¿vale la pena certificarse?  Para esa, la contestación es que definitivamente sí.

En el 2015 el PMI® realizó una encuesta a unos 26,000 Gerentes de Proyecto en 34 países y encontró que aquellos que estaban certificados ganaban un 20% más que los que no lo estaban.   En el mundo hay más de 750,000 Gerentes de Proyectos certificados y en Puerto Rico hay sobre 325.

Igualmente, las organizaciones salen beneficiadas al contar con Gerentes de Proyecto certificados.  Según el informe Pulse of the Profession® del PMI de 2015, las organizaciones que tienen más de un tercio de sus Gerentes de Proyecto certificados completan más sus proyectos a tiempo, en presupuesto y cumplen los objetivos originales.

Por otro lado, la demanda por Gerentes de Proyecto ha crecido sustancialmente.   Según el informe del PMI de mayo de 2017 titulado  Project Management Job Growth and Talent Gap 2017–2027, en el  año 2012 se había estimado que para el 2020 habría una necesidad global de 52.4 millones de Gerentes de Proyecto.  Un avalúo reciente indica que ya en el 2017, esa cifra se superó y hoy día es de 66 millones.

La Gerencia de Proyectos  es una disciplina aplicable a  todas las industrias y con alta demanda en el mundo profesional.  Invierte en tí y en tu organización al certificarte PMP®.

NOTA: Próximo Curso en Gerencia de Proyectos  / Project Management comienza pronto.  Entre >aquí< para más detalles.

 

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May 172014
 

–  EVENTO  –
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10 Lecciones aprendidas en un proyecto multi-millonario:
¿Qué falló?  ¿Qué buenas prácticas se obviaron?

 
A casi 20 años desde que el PMI® publicó en el 1996 la primera guía de mejores prácticas para manejar proyectos, o PMBOK® Guide, todavía no se aplican las mejores prácticas cuando ameritan.  Aunque mientras más complejos son los proyectos, más atención debemos prestarle a éstas, aún no se hace.  Peor aún, se le reconoce al PMBOK® Guide como algo bueno, pero se ignora su aplicabilidad y utilidad.  Inclusive, hasta incorrectamente se le llama metodología en vez de guía.
 

En esta charla compartiremos 10 lecciones aprendidas en un proyecto multi-millonario y algunos aspectos relevantes del entorno organizacional.  Además, repasaremos las mejores prácticas para el manejo de proyectos que pudieron aplicarse y sus beneficios.

 

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–  EVENTO  –

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-Javier A Miranda, PMP
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Abr 032014
 
Aspectos Clave en los Proyectos

Como aumentar la productividad en los proyectos; siete aspectos clave para lograrlo.

1. Involucrar a las personas correctas
• En los proyectos es muy importante configurar roles, no posiciones, que sean complementarios. Cada uno de esos roles debe poseer claras responsabilidades; todas dirigidas a cumplir con los objetivos del proyecto. Una de las responsabilidades más importante proviene del gerente de proyecto. Será él o ella quien se asegurará que cada persona esté correctamente involucrada y será quien despejará el camino para que el equipo realice el trabajo sin demoras.


2. Definir bien el alcance
• El alcance es aquello que debemos completar para poder cumplir con los objetivos del proyecto. Definir bien el alcance no se refiere a definirlo completo. Definimos bien un alcance cuando podemos identificar y definir claramente cada entregable que se debe producir en cada fase del proyecto. Los requerimientos o características de cada entregable tienen que ser claros, no ambiguos.


3. Dividir el alcance en pedazos manejables
• Cuando se organiza el trabajo en bloques grandes se incrementan los riesgos y nos tardamos en verificar un resultado. Dividir el alcance en pedazos manejables ayudará a estimar, ejecutar y llevar el progreso eficientemente.


4. Estimar tiempo, costos y recursos lo mejor posible
• Aunque la estimación es una aproximación, es importante hacerlo lo mejor posible para poder organizar el trabajo y para que la organización pueda suplir los recursos necesarios para el proyecto. Involucrar las personas correctas, además de definir y organizar el alcance ayudará a estimar el tiempo, el costo y los recursos. Esto último, incluye personas, materiales, equipos e instalaciones, entre otros.


5. Establecer un proceso para manejar cambios
• Todos los proyectos cambian en algún aspecto durante su ejecución. Manejar cambios no significa evitarlos sino implementarlos ordenadamente. Es imprescindible que haya un proceso acordado para lograr ese orden, regido por una definición de plazos, roles y responsabilidades para implementar los cambios.


6. Ser agradecidos
• Debemos agradecer a todos a nuestro alrededor. Agradeceremos la oportunidad de lograr cambios positivos en las organizaciones, la colaboración de otros líderes y el compromiso y disposición del equipo.


7. Disfrutar y celebrar el éxito
• Es posible disfrutar mientras progresamos creando un buen ambiente en el proyecto. El progreso debe celebrarse temprano y regularmente durante el proyecto. Disfrutemos y celebremos cada proyecto, ¡el próximo viene pronto!

Nota:  Entre >aquí< para más detalles sobre el próximo Curso PMP; Gerencia de Proyectos  / Project Management.


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Próximos Cursos: PMP / CAPM – Project Management

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Feb 032014
 

Project Management Course | Curso Gerencia de Proyectos  –  Comenzando Pronto

Próximo Curso en Gerencia de Proyectos / Project Management  preparatorio para la certificación PMP® y CAPM® del PMI®.  Utiliza las mejores prácticas de la industria.

 
Más información disponible en: Inglés  >aquí<   o en Español  >aquí< 

Una buena motivación para el nuevo año:  ¡ser un buen coach para tu equipo!

Logra que tu y tu equipo sean exitosos:  ¡aumenta tus destrezas / skills!

Flyer del curso disponible:
Curso Project Management PMP Gerencia Proyectos

Ene 142014
 

Agilidad Organizacional y el rol del Gerente de Proyectos

La difícil situación económica por la que atravesamos requiere que las organizaciones desarrollen la habilidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el ambiente de negocios.  La agilidad organizacional es esencial para reducir los tiempos de respuesta a las condiciones del mercado e innovar los productos y servicios que se les ofrecen a los clientes.

Este panorama de negocios ocasiona que se requirea mayor agilidad de los Gerentes de Proyectos que son los responsables de apoyar las iniciativas estratégicas que le darán una ventaja competitiva a la organización.

En el ambiente de negocios actual las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo.  Los Gerentes de Proyectos tienen que lograr un balance entre la confiabilidad de tener una planificación detallada de cada proyecto que asegura buenos resultados y la agilidad de implementar los proyectos en fases o iteraciones cortas para lograr adaptarse mejor a los cambios del entorno de negocios.  El implementar una planificación de proyectos ágil permite controlar mejor los cambios dinámicos del entorno y maximizar la entrega de valor rápida a la vez que se minimizan los riesgos.

Para lograr ser efectivos en este entorno, debemos asegurarnos que los trabajos que vayamos a desarrollar como parte del proyecto estén alineados con las metas estratégicas y las practicas gerenciales  de la organización.  Tenemos que definir claramente el enfoque que vamos a seguir con relación a la entrega del trabajo y de las fases o iteraciones del proyecto.

Un buen análisis del tipo de ciclo de vida que aplica a nuestros proyectos nos ayudará a lograr la agilidad que necesitamos para asegurar el éxito de los proyectos.

Si el producto o servicio que el proyecto va a entregar está bien definido y nuestro negocio es en un tipo de industria con amplia experiencia y conocimiento en gerencia de proyectos, como lo son la industria de la construcción y manufactura, podríamos considerar un ciclo de vida tipo Predictivo (Predictive Life Cycle).

Sin embargo, si nuestro negocio requiere cambios frecuentes en los objetivos y alcance de los proyectos, como se ve en las industrias de Comunicaciones, Salud, Publicidad y otros, deberíamos considerar un ciclo de vida tipo Iterativo e Incremental (Iterative and Incremental Life Cycle) ya que nos permitirá reducir riesgos.

En aquellas organizaciones que los cambios ocurren con una alta frecuencia y se quiere una participación activa de las entidades con interés en el proyecto, como es en proyectos de Informática o Servicios, hay la oportunidad de aplicar métodos agiles siguiendo un ciclo de vida Adaptativo (Adaptives Life Cycle).

Estas últimas formas nos permitirá manejar los cambios adecuadamente en un ambiente de cambios dinámicos y donde es difícil definir previamente todos los requerimientos y alcance de los proyectos.

El rol de los Gerentes de Proyectos es conocer la necesidad del negocio que justifica el proyecto y maximizar  los activos organizacionales disponibles.  Deberá utilizar sus conocimientos, destrezas y peritaje experto en ciclos iterativos, incrementales y adaptativos para delinear un plan de proyecto que sea ágil y permita reaccionar a los cambios dinámicos y riesgos inherentes en el proyecto que está bajo su responsabilidad.  Será necesario que el Gerente de Proyectos domine las múltiples prácticas y métodos ágiles disponibles.

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¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda & Rafael A Rodríguez

Javier Miranda, PMP, PMI-ACP, PSM, PSPO, CSM, CSPO, ICP

Javier Miranda, PMP, PMI-ACP, PSM, PSPO, CSM, CSPO, ICP

Ene 072014
 

¡Del choque de ideas, se aprende!

Me place comunicar que Agile Ratio Institute cuenta con un nuevo integrante; el Sr. Rafael A Rodríguez.

Rafael formará parte del Agile Ratio Institute y también escribirá sobre gerencia de proyectos para nuestro Blog.  ¡Bienvenido!

 

Rafael es socio del PMI® desde el 15 de diciembre de 1995, está certificado como PMP® desde el 10 de noviembre de 1997 y es un ingeniero profesional licenciado (PE).

Cuando reflexionaba sobre la inclusión de Rafael, pensaba de camino a mi casa: ¡qué mucho ha cambiado la gerencia de proyectos desde que tomé la clase con él!

Cuando tomé la clase con Rafael se utilizó la primera versión del PMBOK® Guide del 1996.  ¡Sólo tenía 176 páginas!   No obstante, hay ciertas cosas que no cambian.

Todavía recuerdo cuando le dije: “Ok profesor.  Entendí la técnica de descomposición utilizada para producir el Work Breakdown Structure, pero, ¿cuándo me detengo?”

Él muy sabiamente me indicó: “Seguirás descomponiendo, hasta que te sientas en control.”  Claro, esto es así al dejar a un lado cualquier asunto de gobernanza, y sus diversas fuentes, o algo particular del entorno que requiera alterar el nivel de descomposición deseado.

Hoy, varias versiones del PMBOK® Guide más tarde, y ya contando con 590 páginas, existe todavía la necesidad de continuar compartiendo el conocimiento y aprendiendo. 

Gracias a Rafael por ser parte de este esfuerzo.  Hoy es un hito importante para que nuestra profesión siga creciendo y comprendiéndose.  De paso, le envío un abrazo a todos los cientos de participantes en mis cursos, colegas y nuevos amigos.

Aquí mi propuesta:

Nunca paremos de aprender, ni restrinjamos de quién se aprende.  A compartir opiniones y a que choquen las ideas, porque: ¡del choque de ideas, se aprende!

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¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP
Twitter: @JavMira  |  LinkedIn: JavierAMiranda

Dic 312013
 

Confusiones comunes en
la Gerencia de Proyectos – Parte 2

¿Sabes cuál es la diferencia entre el Tipo de Contrato (Type of Contract) y los Términos de Pago (Payment Terms)?

Se confunden comúnmente.   Veamos a continuación cómo comparan.

Tipo de Contrato vs. Términos de Pago (Type of Contract vs. Payment Terms)

Aclaración: No soy abogado y este escrito no representa una recomendación legal.

Prólogo: Escribo sobre contratos porque un gerente de proyecto debe conocer los asuntos legales pertinentes a las contrataciones.  También, porque en general siempre me han gustado los temas legales (eso se lo debo a mi viejo).

Nota: Antes de continuar es recomendable que lea el artículo anterior: Hitos vs. Entregables (Milestones vs. Deliverables).

 

Primero

Debemos comenzar definiendo lo que es un contrato.  Un contrato es un acuerdo (obligación asumida) entre dos o más partes, o entes legales.  Las partes pueden ser individuos u organizaciones.  Entiéndase por organizaciones las corporaciones, las asociaciones, las compañías, etc.

Una vez se establece el contrato, se dice que lo acordado es ley entre las partes.  Se dice esto porque, lo acordado en el contrato es lo que rige la relación entre ellos.

De existir posteriormente alguna controversia legal sobre lo acordado, las mismas se resolverán por un tercero ajeno a la controversia.  Si no se estipuló en el contrato cómo se resolverían las controversias, las mismas serán resueltas en los tribunales ya que son éstos quienes en última instancia interpretan las leyes.

Si en nuestros proyectos contratamos suplidores, o somos nosotros los contratados, mediante el contrato existirá una relación Cliente-Proveedor.  El proveedor eventualmente entregará servicios, equipos, materiales, o un sub-proyecto y recibirá pago por ello.

Tipos de Contrato

Existen varios tipos de contrato en los proyectos para diversas necesidades.  Los más comunes en los proyectos incluyen los de tipo Tiempo y Materiales (Time & Materials) y los de tipo Precio Fijo (Fixed Price).

Supongamos que usted contrató a un suplidor y se estableció un tipo de contrato de precio fijo.  Eso quiere decir, que al suplidor se le pagará exactamente la cantidad estipulada en el contrato; ni más, ni menos.

Ahora bien, ¿cómo el suplidor le facturará y cómo se le pagará?  Ahí es que importan los términos de pago.

Términos de Pago

Los términos de pago, jugarán un papel importante, indistintamente del tipo de contrato.  Los términos de pago se refieren a cómo ocurrirá el desembolso para pagar por lo producido por el proveedor o contratista.

Ejemplo 1

Supongamos que el contrato establece que se pagará un total de $100 por todo el proyecto; no más y no menos (contrato de tipo precio fijo).

Supongamos también que la duración total del proyecto es de cuatro semanas y que se le pagará al suplidor a razón de $25 por semana (término de pago).

Al cabo de las cuatro semanas de duración del proyecto, le habremos pagado la totalidad del contrato, o $100.

Pero, ¿qué pasaría si especificamos que el término de pago es por entregable?

Ejemplo 2

Supongamos que el proyecto consta de tres entregables y que la duración total del proyecto es también de cuatro semanas, como el Ejemplo 1.

Supongamos también que los entregables los pagaremos según se completen y se aprueben, pero fijaremos la cantidad total del contrato a $100, igual que el Ejemplo 1.

Digamos que:
•    el entregable (1) tiene un valor de $25,
•    el entregable (2) tiene un valor de $50 y
•    el entregable (3) tiene un valor de $25.

Esto nos da un total de $100 por todo el proyecto; no más y no menos (contrato de tipo precio fijo).

El suplidor podría entregar:
•    al final de la primera semana el entregable (1) y los otros dos en la cuarta semana.

…o podría entregar:
•    al final de la segunda el entregable (1), al final de la tercera el entregable (2) y al final de la cuarta el entregable (3).

En este ejemplo, una vez el suplidor nos entregue todo le habremos hecho tres pagos al suplidor, por los tres entregables contratados.

Como resultado final, la duración del proyecto es de cuatro semanas también, pero se habrá hecho tres pagos (uno por cada entregable) y no cuatro pagos como el Ejemplo 1.  Aquí está ilustrado el término de pago en función, indistintamente del tipo de contrato.

Este ejemplo se diferencia del anterior porque el pago estaba sujeto a cada entregable y no al tiempo transcurrido (semanas).

Por último

Si has leído el artículo anterior sugerido (Hitos vs. Entregables), entonces ya debes imaginarte que también podemos establecer que se pague una vez se alcance un hito, en vez de cuando se completen los entregables.  Esto puede suceder indistintamente del tipo de contrato estipulado.

Existen muchas otras consideraciones en los contratos además del tipo de contrato y los términos de pago que hacen de esta área una muy interesante.  Al menos, asegúrate de conocer bien el tipo de contrato y el término de pago en cada contratación.

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Nov 282013
 
Aplica la gerencia de proyectos (Project Management). – ¡Es fácil hacerlo!

Prólogo: 
Este artículo es una secuela del artículo: ¡En donde quiera existen proyectos!

 

Como un educador innato (esto se lo debo a mi vieja), nada es más gratificante que apreciar cuando se utiliza lo que enseñas, tan pronto como el lunes siguiente.

Recientemente concluí un curso sobre mejores prácticas en la gerencia de proyectos y preparatorio para la certificación PMP® y CAPM® del PMI®.  Fue un excelente grupo de colegas y nuevos amigos.

Es interesante y enriquecedor ver cómo, los mismos conceptos de la clase, un participante los aplica para llevar lo aprendido a su vida profesional.Aquí les comparto lo que este participante me escribió.

Espero que disfruten lo simple del ejemplo porque, ¡aplicar la gerencia de proyectos es fácil!

Nota: El email original enviado por el participante se dividió en partes para ver los conceptos de la gerencia de proyectos aplicados.

Conceptos aplicados:
1.  “Mi idea es hacer del PMBoK algo ‘diario’.”
•  Objetivo de negocio al cual los esfuerzos del proyecto deben estar dirigidos y alineados.

2.  “Es mucho material!”
•  Alcance que hay que atender y que influirá en las estrategias para lograr el objetivo.

3.  “Básicamente dividir el libro en ‘work packages’  inter-relacionados y atacarlo de esa manera.”
•  Técnica de descomposición estructurada del trabajo a realizarse.  Se usa para manejar de forma organizada el alcance.

4.  “Yo he continuado leyendo, viendo videos, repasando las lecciones del curso.”
•  Repaso de material es una respuesta de riesgo llamada mitigación que busca reforzar el conocimiento adquirido, dado que “Es mucho material!”

5.  “Todos los días estudiar, aunque sea un pedacito de algún tema del libro.”
•  Estrategia de manejo de itinerario (scheduling) para lograr el objetivo, dado que “Es mucho material!”

6.  “Poco a poco ir repasando e internalizando todo.”
•  Estrategia de manejo de itinerario, más repaso, más estrategia de manejo del cambio (en su persona), dado que “Es mucho material!”

Como ves, ¡en donde quiera existen proyectos!  ¡Y es fácil aplicar la gerencia de proyectos!

NOTA: El próximo Curso en Gerencia de Proyectos / Project Management será el 26 de abril.
Entre >aquí< para más detalles.

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Nov 282013
 

Hitos vs. Entregables  (Milestones vs. Deliverables)Confusiones comunes en
la Gerencia de Proyectos (Parte 1)

¿Sabes cuál es la diferencia entre un Milestone (Hito) y un Deliverable (Entregable)?  Se confunden comúnmente, y hasta se intercambian los nombres.  Veamos a continuación cómo comparan.

Hitos vs. Entregables  (Milestones vs. Deliverables)

 El milestone, o hito, es un punto en el tiempo.  Un momento.  Es un marcador, nada más.

Por sí mismo, el hito no consume tiempo, esfuerzo ni recursos del proyecto como lo hace un deliverable, o entregable.  Además, a diferencia del entregable, el hito usa sólo una fecha.  Esa sola fecha sirve para determinar si se alcanzó ese momento en el tiempo.

El entregable por su parte, usa dos fechas; comienzo y final.  El entregable sí consume tiempo, esfuerzo y recursos mientras que el hito sólo marca avance en el tiempo.

En un proyecto, usted puede enlazar uno o más entregables a un hito.  De esta forma, cuando se completan esos entregables, usted podrá indicar que se ha llegado a ese hito, porque se han completado esos dos entregables.

Ahora bien, usted también puede enlazar un hito a un progreso parcial de un entregable.  De esta forma, usted puede establecer que se ha alcanzado ese punto o momento en el tiempo, pero que el entregable aún no ha finalizado.

Además, nada impide que usted defina otro hito para establecer cuando ese mismo entregable lo apruebe el cliente del proyecto.  En este caso, tendría entonces dos hitos asociados a un entregable.
¡Muy bien! …si eso es lo que usted desea hacer.

En síntesis, defina usted los hitos que mejor sirvan para reflejar avance en el tiempo.  Por su parte, el desglose del alcance del proyecto definirá los entregables del mismo.

Epílogo:  Este artículo tiene la siguiente secuela: Tipo de Contrato vs. Términos de Pago

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