Javier A Miranda

Javier es un Gerente de Proyectos certificado con experiencia directa en varios métodos, guías y estructuras de gerencia de proyectos. Javier está radicado en Puerto Rico y está enfocado en que la ejecución de los proyectos sea cada vez más práctica y efectiva, en donde quiera que se aplique.

may 172014
 
10 Lecciones Aprendidas

-  EVENTO  –
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10 Lecciones aprendidas en un proyecto multi-millonario:
¿Qué falló?  ¿Qué buenas prácticas se obviaron?

 
A casi 20 años desde que el PMI® publicó en el 1996 la primera guía de mejores prácticas para manejar proyectos, o PMBOK® Guide, todavía no se aplican las mejores prácticas cuando ameritan.  Aunque mientras más complejos son los proyectos, más atención debemos prestarle a éstas, aún no se hace.  Peor aún, se le reconoce al PMBOK® Guide como algo bueno, pero se ignora su aplicabilidad y utilidad.  Inclusive, hasta incorrectamente se le llama metodología en vez de guía.
 

En esta charla compartiremos 10 lecciones aprendidas en un proyecto multi-millonario y algunos aspectos relevantes del entorno organizacional.  Además, repasaremos las mejores prácticas para el manejo de proyectos que pudieron aplicarse y sus beneficios.

 

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 ¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP
Twitter: @JavMira | LinkedIn: Javier A Miranda

abr 032014
 
Aspectos Clave en los Proyectos

 

Como aumentar la productividad en los proyectos; siete aspectos clave para lograrlo.

1. Involucrar a las personas correctas
• En los proyectos es muy importante configurar roles, no posiciones, que sean complementarios. Cada uno de esos roles debe poseer claras responsabilidades; todas dirigidas a cumplir con los objetivos del proyecto. Una de las responsabilidades más importante proviene del gerente de proyecto. Será él o ella quien se asegurará que cada persona esté correctamente involucrada y será quien despejará el camino para que el equipo realice el trabajo sin demoras.


2. Definir bien el alcance
• El alcance es aquello que debemos completar para poder cumplir con los objetivos del proyecto. Definir bien el alcance no se refiere a definirlo completo. Definimos bien un alcance cuando podemos identificar y definir claramente cada entregable que se debe producir en cada fase del proyecto. Los requerimientos o características de cada entregable tienen que ser claros, no ambiguos.


3. Dividir el alcance en pedazos manejables
• Cuando se organiza el trabajo en bloques grandes se incrementan los riesgos y nos tardamos en verificar un resultado. Dividir el alcance en pedazos manejables ayudará a estimar, ejecutar y llevar el progreso eficientemente.


4. Estimar tiempo, costos y recursos lo mejor posible
• Aunque la estimación es una aproximación, es importante hacerlo lo mejor posible para poder organizar el trabajo y para que la organización pueda suplir los recursos necesarios para el proyecto. Involucrar las personas correctas, además de definir y organizar el alcance ayudará a estimar el tiempo, el costo y los recursos. Esto último, incluye personas, materiales, equipos e instalaciones, entre otros.


5. Establecer un proceso para manejar cambios
• Todos los proyectos cambian en algún aspecto durante su ejecución. Manejar cambios no significa evitarlos sino implementarlos ordenadamente. Es imprescindible que haya un proceso acordado para lograr ese orden, regido por una definición de plazos, roles y responsabilidades para implementar los cambios.


6. Ser agradecidos
• Debemos agradecer a todos a nuestro alrededor. Agradeceremos la oportunidad de lograr cambios positivos en las organizaciones, la colaboración de otros líderes y el compromiso y disposición del equipo.


7. Disfrutar y celebrar el éxito
• Es posible disfrutar mientras progresamos creando un buen ambiente en el proyecto. El progreso debe celebrarse temprano y regularmente durante el proyecto. Disfrutemos y celebremos cada proyecto, ¡el próximo viene pronto!

Nota:  Entre >aquí< para más detalles sobre el próximo Curso PMP; Gerencia de Proyectos  / Project Management.


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¡Éxito en tus proyectos!


-Javier A Miranda, PMP
Twitter: @JavMira | LinkedIn: Javier A Miranda

feb 032014
 

Project Management Course | Curso Gerencia de Proyectos  –  Comenzando el 18 de octubre -

Próximo Curso en Gerencia de Proyectos / Project Management  preparatorio para la certificación PMP® y CAPM® del PMI®.  Utiliza las mejores prácticas de la industria.

 

Comienza el sábado 18 de octubre.  En oferta por sólo $545 por persona.
Más información disponible en: Inglés  >aquí<   o en Español  >aquí< 

Una buena motivación para el nuevo año:  ¡ser un buen coach para tu equipo!

Logra que tu y tu equipo sean exitosos:  ¡aumenta tus destrezas / skills!

Flyer del curso disponible:
Curso Project Management PMP Gerencia Proyectos

ene 072014
 

¡Del choque de ideas, se aprende!

Me place comunicar que Agile Ratio Institute cuenta con un nuevo integrante; el Sr. Rafael A Rodríguez.

Rafael formará parte del Agile Ratio Institute y también escribirá sobre gerencia de proyectos para nuestro Blog.  ¡Bienvenido!

 

Rafael es socio del PMI® desde el 15 de diciembre de 1995, está certificado como PMP® desde el 10 de noviembre de 1997 y es un ingeniero profesional licenciado (PE).

Cuando reflexionaba sobre la inclusión de Rafael, pensaba de camino a mi casa: ¡qué mucho ha cambiado la gerencia de proyectos desde que tomé la clase con él!

Cuando tomé la clase con Rafael se utilizó la primera versión del PMBOK® Guide del 1996.  ¡Sólo tenía 176 páginas!   No obstante, hay ciertas cosas que no cambian.

Todavía recuerdo cuando le dije: “Ok profesor.  Entendí la técnica de descomposición utilizada para producir el Work Breakdown Structure, pero, ¿cuándo me detengo?”

Él muy sabiamente me indicó: “Seguirás descomponiendo, hasta que te sientas en control.”  Claro, esto es así al dejar a un lado cualquier asunto de gobernanza, y sus diversas fuentes, o algo particular del entorno que requiera alterar el nivel de descomposición deseado.

Hoy, varias versiones del PMBOK® Guide más tarde, y ya contando con 590 páginas, existe todavía la necesidad de continuar compartiendo el conocimiento y aprendiendo. 

Gracias a Rafael por ser parte de este esfuerzo.  Hoy es un hito importante para que nuestra profesión siga creciendo y comprendiéndose.  De paso, le envío un abrazo a todos los cientos de participantes en mis cursos, colegas y nuevos amigos.

Aquí mi propuesta:

Nunca paremos de aprender, ni restrinjamos de quién se aprende.  A compartir opiniones y a que choquen las ideas, porque: ¡del choque de ideas, se aprende!

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¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP
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dic 312013
 

Confusiones comunes en
la Gerencia de Proyectos – Parte 2

¿Sabes cuál es la diferencia entre el Tipo de Contrato (Type of Contract) y los Términos de Pago (Payment Terms)?

Se confunden comúnmente.   Veamos a continuación cómo comparan.

Tipo de Contrato vs. Términos de Pago (Type of Contract vs. Payment Terms)

Aclaración: No soy abogado y este escrito no representa una recomendación legal.

Prólogo: Escribo sobre contratos porque un gerente de proyecto debe conocer los asuntos legales pertinentes a las contrataciones.  También, porque en general siempre me han gustado los temas legales (eso se lo debo a mi viejo).

Nota: Antes de continuar es recomendable que lea el artículo anterior: Hitos vs. Entregables (Milestones vs. Deliverables).

 

Primero

Debemos comenzar definiendo lo que es un contrato.  Un contrato es un acuerdo (obligación asumida) entre dos o más partes, o entes legales.  Las partes pueden ser individuos u organizaciones.  Entiéndase por organizaciones las corporaciones, las asociaciones, las compañías, etc.

Una vez se establece el contrato, se dice que lo acordado es ley entre las partes.  Se dice esto porque, lo acordado en el contrato es lo que rige la relación entre ellos.

De existir posteriormente alguna controversia legal sobre lo acordado, las mismas se resolverán por un tercero ajeno a la controversia.  Si no se estipuló en el contrato cómo se resolverían las controversias, las mismas serán resueltas en los tribunales ya que son éstos quienes en última instancia interpretan las leyes.

Si en nuestros proyectos contratamos suplidores, o somos nosotros los contratados, mediante el contrato existirá una relación Cliente-Proveedor.  El proveedor eventualmente entregará servicios, equipos, materiales, o un sub-proyecto y recibirá pago por ello.

Tipos de Contrato

Existen varios tipos de contrato en los proyectos para diversas necesidades.  Los más comunes en los proyectos incluyen los de tipo Tiempo y Materiales (Time & Materials) y los de tipo Precio Fijo (Fixed Price).

Supongamos que usted contrató a un suplidor y se estableció un tipo de contrato de precio fijo.  Eso quiere decir, que al suplidor se le pagará exactamente la cantidad estipulada en el contrato; ni más, ni menos.

Ahora bien, ¿cómo el suplidor le facturará y cómo se le pagará?  Ahí es que importan los términos de pago.

Términos de Pago

Los términos de pago, jugarán un papel importante, indistintamente del tipo de contrato.  Los términos de pago se refieren a cómo ocurrirá el desembolso para pagar por lo producido por el proveedor o contratista.

Ejemplo 1

Supongamos que el contrato establece que se pagará un total de $100 por todo el proyecto; no más y no menos (contrato de tipo precio fijo).

Supongamos también que la duración total del proyecto es de cuatro semanas y que se le pagará al suplidor a razón de $25 por semana (término de pago).

Al cabo de las cuatro semanas de duración del proyecto, le habremos pagado la totalidad del contrato, o $100.

Pero, ¿qué pasaría si especificamos que el término de pago es por entregable?

Ejemplo 2

Supongamos que el proyecto consta de tres entregables y que la duración total del proyecto es también de cuatro semanas, como el Ejemplo 1.

Supongamos también que los entregables los pagaremos según se completen y se aprueben, pero fijaremos la cantidad total del contrato a $100, igual que el Ejemplo 1.

Digamos que:
•    el entregable (1) tiene un valor de $25,
•    el entregable (2) tiene un valor de $50 y
•    el entregable (3) tiene un valor de $25.

Esto nos da un total de $100 por todo el proyecto; no más y no menos (contrato de tipo precio fijo).

El suplidor podría entregar:
•    al final de la primera semana el entregable (1) y los otros dos en la cuarta semana.

…o podría entregar:
•    al final de la segunda el entregable (1), al final de la tercera el entregable (2) y al final de la cuarta el entregable (3).

En este ejemplo, una vez el suplidor nos entregue todo le habremos hecho tres pagos al suplidor, por los tres entregables contratados.

Como resultado final, la duración del proyecto es de cuatro semanas también, pero se habrá hecho tres pagos (uno por cada entregable) y no cuatro pagos como el Ejemplo 1.  Aquí está ilustrado el término de pago en función, indistintamente del tipo de contrato.

Este ejemplo se diferencia del anterior porque el pago estaba sujeto a cada entregable y no al tiempo transcurrido (semanas).

Por último

Si has leído el artículo anterior sugerido (Hitos vs. Entregables), entonces ya debes imaginarte que también podemos establecer que se pague una vez se alcance un hito, en vez de cuando se completen los entregables.  Esto puede suceder indistintamente del tipo de contrato estipulado.

Existen muchas otras consideraciones en los contratos además del tipo de contrato y los términos de pago que hacen de esta área una muy interesante.  Al menos, asegúrate de conocer bien el tipo de contrato y el término de pago en cada contratación.

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¡Éxito en tus proyectos!

-Javier A Miranda, PMP
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nov 282013
 
Aplica la gerencia de proyectos (Project Management). – ¡Es fácil hacerlo!

Prólogo: 
Este artículo es una secuela del artículo: ¡En donde quiera existen proyectos!

 

Como un educador innato (esto se lo debo a mi vieja), nada es más gratificante que apreciar cuando se utiliza lo que enseñas, tan pronto como el lunes siguiente.

Recientemente concluí un curso sobre mejores prácticas en la gerencia de proyectos y preparatorio para la certificación PMP® y CAPM® del PMI®.  Fue un excelente grupo de colegas y nuevos amigos.

Es interesante y enriquecedor ver cómo, los mismos conceptos de la clase, un participante los aplica para llevar lo aprendido a su vida profesional.Aquí les comparto lo que este participante me escribió.

Espero que disfruten lo simple del ejemplo porque, ¡aplicar la gerencia de proyectos es fácil!

Nota: El email original enviado por el participante se dividió en partes para ver los conceptos de la gerencia de proyectos aplicados.

Conceptos aplicados:
1.  “Mi idea es hacer del PMBoK algo ‘diario’.”
•  Objetivo de negocio al cual los esfuerzos del proyecto deben estar dirigidos y alineados.

2.  “Es mucho material!”
•  Alcance que hay que atender y que influirá en las estrategias para lograr el objetivo.

3.  “Básicamente dividir el libro en ‘work packages’  inter-relacionados y atacarlo de esa manera.”
•  Técnica de descomposición estructurada del trabajo a realizarse.  Se usa para manejar de forma organizada el alcance.

4.  “Yo he continuado leyendo, viendo videos, repasando las lecciones del curso.”
•  Repaso de material es una respuesta de riesgo llamada mitigación que busca reforzar el conocimiento adquirido, dado que “Es mucho material!”

5.  “Todos los días estudiar, aunque sea un pedacito de algún tema del libro.”
•  Estrategia de manejo de itinerario (scheduling) para lograr el objetivo, dado que “Es mucho material!”

6.  “Poco a poco ir repasando e internalizando todo.”
•  Estrategia de manejo de itinerario, más repaso, más estrategia de manejo del cambio (en su persona), dado que “Es mucho material!”

Como ves, ¡en donde quiera existen proyectos!  ¡Y es fácil aplicar la gerencia de proyectos!

NOTA: El próximo Curso en Gerencia de Proyectos / Project Management será el 26 de abril.
Entre >aquí< para más detalles.

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nov 282013
 

Hitos vs. Entregables  (Milestones vs. Deliverables)Confusiones comunes en
la Gerencia de Proyectos (Parte 1)

¿Sabes cuál es la diferencia entre un Milestone (Hito) y un Deliverable (Entregable)?  Se confunden comúnmente, y hasta se intercambian los nombres.  Veamos a continuación cómo comparan.

Hitos vs. Entregables  (Milestones vs. Deliverables)

 El milestone, o hito, es un punto en el tiempo.  Un momento.  Es un marcador, nada más.

Por sí mismo, el hito no consume tiempo, esfuerzo ni recursos del proyecto como lo hace un deliverable, o entregable.  Además, a diferencia del entregable, el hito usa sólo una fecha.  Esa sola fecha sirve para determinar si se alcanzó ese momento en el tiempo.

El entregable por su parte, usa dos fechas; comienzo y final.  El entregable sí consume tiempo, esfuerzo y recursos mientras que el hito sólo marca avance en el tiempo.

En un proyecto, usted puede enlazar uno o más entregables a un hito.  De esta forma, cuando se completan esos entregables, usted podrá indicar que se ha llegado a ese hito, porque se han completado esos dos entregables.

Ahora bien, usted también puede enlazar un hito a un progreso parcial de un entregable.  De esta forma, usted puede establecer que se ha alcanzado ese punto o momento en el tiempo, pero que el entregable aún no ha finalizado.

Además, nada impide que usted defina otro hito para establecer cuando ese mismo entregable lo apruebe el cliente del proyecto.  En este caso, tendría entonces dos hitos asociados a un entregable.
¡Muy bien! …si eso es lo que usted desea hacer.

En síntesis, defina usted los hitos que mejor sirvan para reflejar avance en el tiempo.  Por su parte, la descomposición del alcance del proyecto definirá los entregables del mismo.

Epílogo:  Este artículo tiene la siguiente secuela: Tipo de Contrato vs. Términos de Pago

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oct 132013
 
Team thinking

¡En donde quiera existen proyectos!

Que tal un viaje, ¿es un proyecto?  O el organizar una actividad del trabajo, ¿es un proyecto? O una remodelación del jardín, ¿es un proyecto?

¿Qué es un proyecto?  – Un proyecto es todo esfuerzo temporero (que tiene principio y fin definido) y que produce un producto, un servicio o un resultado único (que no existía antes).

Usemos como ejemplo un viaje.  Si usted está planificando un viaje, usted comenzará a hacerlo y concluirá su planificación cuando tenga “todo set”.  Luego de esto, usted abordará el avión hacia su destino, parte del proyecto.   Al final, el esfuerzo habrá sido temporero; comenzó y concluyó.

Si es un viaje de placer, sobre todo a un nuevo destino, se producirá un resultado único.  Como ejemplo, digamos que su viaje es a Orlando Florida, con sus hijos, por primera vez.

En su viaje usted desea:
1- Que sea uno placentero – Usted quiere disfrutar al máximo y que el viaje llene sus expectativas.

2- Que cumpla con los objetivos que usted desea – Si usted está viajando por primera vez con sus hijos a los parques temáticos de la Florida, sin duda querrá que la niña o el niño disfrute las atracciones más populares y que vea a sus personajes favoritos, o hasta cene con ellos.

3- Que se quede dentro de su presupuesto – Como el dinero no es ilimitado, usted querrá asegurarse que ha ahorrado lo suficiente para ir y que luego no gaste demasiado en el viaje.

Veamos a continuación cómo se aplican en este ejemplo ciertos conceptos de la gerencia de proyectos.

1- Las expectativas son muy importantes.  Su satisfacción, y las de los demás que le acompañarán son importantes también.  Habrá entonces que conocerlas y atenderlas; que formen parte de la planificación.

2- Los objetivos igualmente son importantes.  Si estás viajando por primera vez con tus hijos, ¿debes saber las atracciones que ellos pueden disfrutar?  ¿Cuál es la edad mínima, o la estatura mínima para la atracción?  Que tal si investigas mejor de antemano para hacer una lista de lo que desean y pueden disfrutar.

También, ¿en qué temporada vas?  Las atracciones se llenan y si no consideras como parte de cumplir con tus objetivos la fecha en que vas, estarás “en estrés” y eso puede hacer que no sea placentero.

¿No crees entonces que es mejor, tomar tiempo para planificar cómo cumplir los objetivos?

3- El presupuesto nos puede restringir y muchas cosas inciden en ello.  Por ejemplo, la fecha en que vas.  Los gastos en los meses de septiembre y octubre son menores, pero los niños están en clase.

Si tenemos como objetivo que la niña o el niño cene con los personajes, una cena cuesta mucho más que comprar un “turkey leg”.

Por otro lado, si vas a comprar todo recordatorio que veas y foto que te tomes, podrás excederte en los gastos.

¿No crees entonces que sería buena idea, definir un presupuesto, cómo obtenerlo y cómo controlar los gastos?  Además, si hay restricciones con su presupuesto, sería sabio re-examinar las expectativas y los objetivos.

En resumen, tienes unas expectativas que satisfacer, unos objetivos que cumplir y un presupuesto designado para llevarlo a cabo.

Usa la gerencia de proyectos para que sus esfuerzos sean exitosos.
¡Es buena aliada!

Aquí les dejo con una cita de Paco Olmos, dirigente del equipo de baloncesto de PR, explicando parte de lo que se necesita de cara al próximo mundial de baloncesto con su equipo:

“…y cuanto antes ponernos, más que a trabajar, a organizar y a planificar.  Tenemos que pasar de solucionar problemas, a prever esa solución para que no existan esos problemas”.

Paco sabe que para lograr unos objetivos, hay que planificar para hacerlo bien.

NOTA: Próximo Curso en Gerencia de Proyectos  / Project Management.  Entre >aquí< para más detalles.

Epílogo:  Este artículo tiene la siguiente secuela: Aplica la gerencia de proyectos. ¡Es fácil hacerlo!

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